MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-consulting
md-consulting
>
Управленческий консалтинг Составление бизнес планов Маркетинговое консультирование Промоушен агентство Инвестиционный консалтинг IT-консалтинг О компании Форум
 
Управленческий консалтинг :: Наши публикации :: Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B

Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B


В статье мы расскажем о том, как построить структуру отдела продаж и о факторах влияющих на ее построение. Вначале речь пойдет о специфике продаж в сегменте B2B и о важности построения при эффективной системы сбыта. Далее речь пойдет о маркетинговой стратегии и о влиянии ее на структуру продаж. Также мы рассмотрим распределение функций в работе отдела продаж.

В конце приведен модельный пример.


Специфика продаж B2B

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыта и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

  1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

  2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

  3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

  4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

От стратегии к структуре

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

  1. «Кому продавать?»

  2. «Что продавать?»

  3. «Как продавать?»

Маркетинговый каналы.

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?» Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж.

К достоинствам партнерского канала относятся

  1. скорость выхода на рынок,

  2. широту географического охвата рынка,

  3. возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток – конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Фокусировка

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается В2В. Себестоимость продаж «все для всех» будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?»

Фокусировка на сегментах потребителей

Фокусировка может происходить:

  1. По специфике деятельности клиентов

  2. По регионам продаж

  3. По каналам продвижения

  4. По величине одного заказа

  5. По продуктам

Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В это случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и не алгоритмируемая задача – заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

От функций к структуре.

После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы “Что нужно делать?”, “Кто должен выполнять эти функции?”, “Кто кому подчиняется?” “Как идет взаимодействие?”.

Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

Служба общих продаж

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена – единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел – службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

Служба поддержки продаж

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня – нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Работа с новыми и постоянными клиентами

Продажи в B2B состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе – со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

Место отдела маркетинга в структуре коммерческого отдела.

Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях B2B подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

Можно сказать, что в целом мы рекомендуем иметь в коммерческом департаменте средних компаний B2B три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Модельная структура

Условия

Данный пример целиком выдуман автором статьи, с целью иллюстрации тезисов. На упомянутых рынках на самом деле работают другие компании с соответственно отличной структурой отдела сбыта.

Компания “Мы все отделаем” – один из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами компании могут выступать торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры.

Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.

Маркетинговая стратегия

Принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам.

Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.

Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом будет считаться приоритетным. В московском регионе компания будет работать с клиентами, в основном, напрямую. Будет вестись также работа с партнерами из смежных отраслей (например, архитектурные и дизайн бюро, вентиляция и т. д.), для реализации совместных проектов.

В крупнейших регионах будут открыты представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров(строительные и мебельные компании).. Также компания будет работать со странами СНГ.

Построение структуры.

Структура компании будет выглядеть следующим образом.

В коммерческом департаменте будут выделены два основных направления

1. региональные продажи

2. московские продажи

В первом направлении будут выделены следующие сектора:

1.1 сектор продаж через представительства

1.2 сектор продаж через дилеров по России

1.3 сектор продаж через дилеров по СНГ

Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.) и соответственно выделение менеджеров, имеющих подобный опыт.

Во втором направлении будут выделены следующие отделы:

2.1 продажи торговым центрам

2.2 продажи элитным офисам

2.3 продажи офисам класса С и D

2.4 служба общих продаж

Выделяя эти три подразделения мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиенту, разных знаний о потребностях клиентов, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.

Для привлечения новых клиентов будет организован

3. отдел продвижения.

Соответственно в нем будет выделены следующие сектора

3.1 реклама и PR

3.2 партнерский сектор (организация директ рассылки, проведение семинаров и. д.)

3.3 выставки

3.4 интернет маркетинг

3.5 директ маркетинг

Учитывая, что продукты компании достаточно сложные нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.

Поэтому мы создаем

4. отдел продукт менеджмента.

В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:

4.1. сектор перегородок

4.2 сектор полов

4.3. сектор потолков

Руководители секторов (продукт менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.

Соответствие структуры задачам компании

Структура, которую мы создали – достаточно сложная. Более того, для тех условий, которые мы привели может быть несколько решений.

Например, для учета продуктовой специфики, мы создали отдельный отдел продукт менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (отдел продаж потолков, перегородок и полов). Мы предпочти провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки и потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брендами.

Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.

В целом, можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов.

Автор статью - управляющий партнер консалтинговой группы MD Андрей Бобров

www.salespro.ru


Источник: Опубликовано в журнале "Sales busines/продажи" июль 2005

Версия для печати
Вернуться к разделу "Статьи о менеджменте"
Обсудить статью на форуме.

Поиск


Управление каналом сбыта
Прописные истины, которые работают. Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату российского маркетинга, в которой чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж. Название комнаты...
подробнее..
Кейс о маркетинговых каналах
В кейсе рассматривается сложность организации собственной розничной сети для оптовой мебельной компании.
подробнее..
Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B
В статье мы расскажем о том, как построить структуру отдела продаж и о факторах влияющих на ее построение. Вначале речь пойдет о специфике продаж в сегменте B2B и о важности построения при...
подробнее..
Продажи и маркетинг без противоречий
Противоречие лежит на поверхности и всем знакомо: в компании есть отдел продаж, есть отдел маркетинга. Формально два отдела не подчинены друг другу и действуют параллельно. Первые – “практики”,...
подробнее..
Притчи о взаимодействии маркетинговых каналов
Что происходит с компанией, если она выступает сразу в двух ролях, например, является и производителем товара, и его продавцом? Каким образом эффективно развивать оба эти направления и как избежать...
подробнее..
Лене
Елене
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: